La locura del pensamiento grupal

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La locura del pensamiento grupal
Por Robert Malone 7 de agosto de 2022 Filosofía, Sociedad 13 minutos de lectura
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«La locura es la excepción en los individuos pero la regla en los grupos». ~ Fredrich Nietzsche

Todos buscamos entender las causas de la crisis COVID. Ansiamos una respuesta, y la esperanza es que podamos encontrar algún tipo de razón para el daño que se ha hecho, algo que ayude a dar sentido a uno de los fiascos políticos más profundos de la historia de Estados Unidos.

Al rastrear los diversos hilos que parecen conducir a la comprensión de los problemas y procesos más amplios, ha habido una tendencia a centrarse en los actores y fuerzas externas. Algunos ejemplos son el complejo industrial médico-farmacéutico, la Organización Mundial de la Salud, la Fundación Económica Mundial, el Partido Comunista Central de China, el sistema bancario central/la Reserva Federal, los grandes «fondos de cobertura» (Blackrock, State Street, Vanguard), la Fundación Bill y Melinda Gates, los medios de comunicación corporativos/sociales y las grandes tecnologías, la Trusted News Initiative y las Naciones Unidas.

En cuanto al inexplicable comportamiento de la población en general en respuesta a la información que nos bombardea a todos, el negacionismo y la aparente hipnosis de colegas, amigos y familiares, la actualización del siglo XXI de la obra de Hannah Arendt, Joost Meerloo y tantos otros, de Mattias Desmet, se cita a menudo como el texto más importante para comprender los procesos psicológicos a gran escala que han impulsado gran parte de la locura de la crisis COVID. El Dr. Desmet, profesor de psicología clínica en la Universidad de Gante (Bélgica) y psicoterapeuta psicoanalítico en activo, ha proporcionado al mundo una guía sobre el proceso de formación de masas (psicosis de formación de masas, hipnosis de masas) que parece haber influido en gran parte de la locura que se ha apoderado tanto de Estados Unidos como de gran parte del resto del mundo.

Pero, ¿qué hay de los procesos psicológicos internos que están en juego dentro del grupo de elaboración de políticas del HHS de los Estados Unidos? El grupo que ha sido directamente responsable de las decisiones sorprendentemente anticientíficas y contraproducentes relativas a la elusión de las normas bioéticas, reguladoras y de desarrollo clínico normales para acelerar los productos de vacunas genéticas («Operación Warp Speed»), la supresión del tratamiento temprano con medicamentos reutilizados, los mandatos de máscaras y vacunas, los cierres patronales, los cierres de escuelas, la desviación social, la difamación y el asesinato intencionado del carácter de los críticos, y una amplia gama de políticas económicas masivamente perjudiciales y devastadoras.

Todos han vivido estos acontecimientos, y se han dado cuenta de las muchas mentiras y tergiversaciones (posteriormente contradichas por los datos) que han sido retiradas o revisadas históricamente por los doctores Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield, e incluso el Sr. Biden. ¿Existe un cuerpo de estudios y literatura académica que pueda ayudar a dar sentido a la dinámica de grupo y a la toma de decisiones claramente disfuncional que primero caracterizó al «grupo de trabajo sobre el coronavirus» bajo el vicepresidente Pence, y que luego continuó en una forma ligeramente alterada durante la administración Biden?

A principios de la década de 1970, cuando el fiasco de la política exterior de la guerra de Vietnam (trágicamente escalada) estaba empezando a terminar, un psicólogo académico que se centraba en la dinámica de grupo y la toma de decisiones fue golpeado por los paralelos entre los resultados de su propia investigación y los comportamientos de grupo involucrados en el fiasco de la política exterior de la Bahía de Cochinos documentado en Mil días: John F. Kennedy en la Casa Blanca, de Arthur Schlesinger.

Intrigado, comenzó a investigar más a fondo la toma de decisiones involucrada en este estudio de caso, así como las debacles políticas de la Guerra de Corea, Pearl Harbor y la escalada de la Guerra de Vietnam. También examinó y desarrolló estudios de casos relacionados con lo que él consideraba importantes triunfos de la política del Gobierno de Estados Unidos. Entre ellos, la gestión de la crisis de los misiles en Cuba y el desarrollo del Plan Marshall. Sobre la base de estos estudios de casos, examinados a la luz de las investigaciones actuales sobre psicología de la dinámica de grupos, elaboró lo que fue un libro fundamental que se convirtió en un texto básico de advertencia para la mayoría de los estudiantes de Ciencias Políticas.

El resultado fue Victims of Groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascos, del autor Irving Janis (Houghton Mifflin Company 1 de julio de 1972).

Contexto biográfico:


La locura del pensamiento de grupo
Por Robert Malone 7 de agosto de 2022 Filosofía, Sociedad 13 minutos de lectura
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"La locura es la excepción en los individuos, pero la regla en los grupos". ~ Fredrich Nietzsche
Todos buscamos entender las causas de la crisis de COVID. Ansiamos una respuesta, y la esperanza es que podamos encontrar algún tipo de razón para el daño que se ha hecho, algo que ayude a dar sentido a uno de los fiascos políticos más profundos de la historia de Estados Unidos.
Al rastrear los diversos hilos que parecen conducir a la comprensión de los problemas y procesos más amplios, se ha tendido a centrar la atención en los actores y las fuerzas externas. Algunos ejemplos son el complejo industrial médico-farmacéutico, la Organización Mundial de la Salud, la Fundación Económica Mundial, el Partido Comunista Central de China, el sistema bancario central/la Reserva Federal, los grandes "fondos de cobertura" (Blackrock, State Street, Vanguard), la Fundación Bill y Melinda Gates, los medios de comunicación corporativos/sociales y la Gran Tecnología, la Iniciativa de Noticias de Confianza y las Naciones Unidas.
En cuanto al inexplicable comportamiento de la población general en respuesta a la información que nos bombardea a todos, el negacionismo y la aparente hipnosis de colegas, amigos y familiares, la actualización del siglo XXI de la obra de Hannah Arendt, Joost Meerloo y tantos otros, de Mattias Desmet, se cita a menudo como el texto más importante para comprender los procesos psicológicos a gran escala que han impulsado gran parte de la locura de la crisis COVID. El Dr. Desmet, profesor de psicología clínica en la Universidad de Gante (Bélgica) y psicoterapeuta psicoanalítico en activo, ha proporcionado al mundo una guía sobre el proceso de formación de masas (Psicosis de formación de masas, Hipnosis de masas) que parece haber influido en gran parte de la locura que se ha apoderado tanto de Estados Unidos como de gran parte del resto del mundo.
Pero, ¿qué hay de los procesos psicológicos internos que están en juego dentro del grupo de elaboración de políticas del HHS de Estados Unidos? El grupo que ha sido directamente responsable de las decisiones asombrosamente anticientíficas y contraproducentes relativas a saltarse las normas bioéticas, reguladoras y de desarrollo clínico normales para agilizar los productos de vacunas genéticas ("Operación Warp Speed"), la supresión del tratamiento temprano con medicamentos reutilizados, los mandatos de mascarilla y vacunas, los cierres de escuelas, la desviación social, la difamación y el asesinato intencionado del carácter de los críticos, y una amplia gama de políticas económicas masivamente perturbadoras y devastadoras.
Todos han vivido estos acontecimientos, y se han dado cuenta de las numerosas mentiras y tergiversaciones (posteriormente contradichas por los datos) que han sido retiradas o revisadas históricamente por los doctores Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield, e incluso el Sr. Biden. ¿Existe un conjunto de estudios y literatura académica que pueda ayudar a dar sentido a la dinámica de grupo y a la toma de decisiones claramente disfuncional que caracterizó primero al "grupo de trabajo sobre el coronavirus" bajo el mandato del vicepresidente Pence, y que luego continuó en una forma ligeramente alterada durante la administración Biden?
A principios de la década de 1970, cuando el fiasco de la política exterior de la Guerra de Vietnam (trágicamente agravado) empezaba a terminar, un psicólogo académico que se centraba en la dinámica de grupo y la toma de decisiones se vio sorprendido por los paralelismos entre los resultados de su propia investigación y los comportamientos de grupo implicados en el fiasco de la política exterior de Bahía de Cochinos, documentados en Mil días: John F. Kennedy en la Casa Blanca, de Arthur Schlesinger.
Intrigado, empezó a investigar más a fondo la toma de decisiones implicada en este caso de estudio, así como las debacles políticas de la Guerra de Corea, Pearl Harbor y la escalada de la Guerra de Vietnam. También examinó y desarrolló estudios de casos relacionados con lo que él consideraba importantes triunfos políticos del gobierno de Estados Unidos. Entre ellos, la gestión de la crisis de los misiles de Cuba y el desarrollo del Plan Marshall. Sobre la base de estos estudios de casos, examinados a la luz de la investigación actual sobre psicología de la dinámica de grupos, desarrolló lo que fue un libro seminal que se convirtió en un texto básico de advertencia para la mayoría de los estudiantes de Ciencias Políticas.
El resultado fue Victims of Groupthink: Un estudio psicológico de las decisiones y fiascos de la política exterior, del autor Irving Janis (Houghton Mifflin Company 1 de julio de 1972).
Contexto biográfico:
    Irving Janis (1918-1990) fue un psicólogo social del siglo XX que identificó el fenómeno del pensamiento grupal. Entre 1943 y 1945, Janis sirvió en la Rama de Investigación del Ejército, estudiando la moral del personal militar. En 1947 se incorporó al cuerpo docente de la Universidad de Yale y permaneció en el Departamento de Psicología de dicha universidad hasta su jubilación cuatro décadas después. También fue profesor adjunto de psicología en la Universidad de California, Berkeley.
    Janis centró gran parte de su carrera en el estudio de la toma de decisiones, especialmente en el ámbito de los actos habituales desafiantes, como fumar y hacer dieta. Investigó la dinámica de grupos, especializándose en un área que denominó "pensamiento de grupo", que describe cómo los grupos de personas son capaces de llegar a un compromiso o consenso mediante la conformidad, sin analizar a fondo las ideas o los conceptos. Reveló la relación que tiene la presión de los compañeros con la conformidad y cómo esta dinámica limita los límites de la capacidad cognitiva colectiva del grupo, lo que da lugar a ideas estancadas, poco originales y, a veces, perjudiciales.
    A lo largo de su carrera, Janis fue autor de varios artículos e informes gubernamentales y de varios libros, entre ellos Groupthink: Estudios psicológicos sobre decisiones políticas y fiascos y Decisiones cruciales: El liderazgo en la elaboración de políticas y la gestión de crisis. 
    Irving Janis desarrolló el concepto de pensamiento de grupo para explicar el proceso desordenado de toma de decisiones que se produce en los grupos cuyos miembros trabajan juntos durante un largo periodo de tiempo. Su investigación sobre el pensamiento de grupo condujo a la amplia aceptación del poder de la presión de grupo. Según Janis, hay varios elementos clave en el pensamiento de grupo, entre ellos:
Observó que:
    El grupo desarrolla una ilusión de invulnerabilidad que les hace ser excesivamente optimistas sobre los posibles resultados de sus acciones.
    Los miembros del grupo creen en la exactitud inherente de las creencias del grupo o en la bondad inherente del propio grupo. Este ejemplo puede verse cuando las personas toman decisiones basadas en el patriotismo. El grupo tiende a desarrollar opiniones negativas o estereotipadas de las personas que no pertenecen al grupo. 
    El grupo ejerce presión sobre las personas que no están de acuerdo con las decisiones del grupo.
    El grupo crea la ilusión de que todo el mundo está de acuerdo con el grupo censurando las creencias discrepantes. Algunos miembros del grupo se encargan de convertirse en "guardianes de la mente" y de corregir las creencias discrepantes. 
Este proceso puede hacer que el grupo tome decisiones arriesgadas o inmorales. 
Este libro fue uno de los libros de texto que me asignaron durante mis estudios universitarios a principios de la década de 1980, y ha influido profundamente en toda mi carrera como científico, médico, académico, empresario y consultor. Ha sido ampliamente leído, a menudo como lectura obligatoria durante los cursos de ciencias políticas de la licenciatura, y una encuesta de la Review of General Psychology (publicada en 2002) clasificó a Janis como el 79º psicólogo más citado del siglo XX.
Al considerar las revelaciones proporcionadas por los recientes libros del Dr. Scott Atlas (A Plague Upon Our House: Mi lucha en la Casa Blanca de Trump para impedir que la COVID destruya América) y de la Dra. Deborah Birx (Invasión silenciosa: The Untold Story of the Trump Administration, Covid-19, and Preventing the Next Pandemic Before It's Too Late), me di cuenta de que las clarividentes ideas de la Dra. Janis eran directamente aplicables a las dinámicas de grupo, los comportamientos y la toma de decisiones defectuosas observadas en el núcleo del "grupo interno" de liderazgo del HHS, responsable de gran parte de la toma de decisiones manifiestamente disfuncional que ha caracterizado la crisis de la COVID.
Las ideas de Janis sobre el proceso de pensamiento grupal en el contexto de la toma de decisiones disfuncionales en materia de política pública prefiguraron profundamente los comportamientos observados en el equipo de liderazgo de COVID del HHS.
    Un alto grado de cohesión del grupo conduce a una alta frecuencia de síntomas de pensamiento grupal, que a su vez conducen a una alta frecuencia de defectos en la toma de decisiones.  Se han mencionado dos condiciones que pueden desempeñar un papel importante a la hora de determinar si la cohesión del grupo conducirá o no al pensamiento de grupo: el aislamiento del grupo de elaboración de políticas y las prácticas de liderazgo promocional.
En lugar de parafrasear sus ideas, a continuación proporciono citas clave de su obra seminal que ayudan a arrojar luz sobre los paralelismos entre los fiascos en la toma de decisiones de política exterior que él examinó y la actual mala gestión de la crisis de COVID.
    Utilizo el término "pensamiento de grupo" como una forma rápida y sencilla de referirme a un modo de pensar en el que se involucran las personas cuando están profundamente implicadas en un grupo interno cohesionado, cuando los esfuerzos de los miembros por lograr la unanimidad anulan su motivación para valorar de forma realista cursos de acción alternativos.  "Pensamiento de grupo" es un término del mismo orden que las palabras del vocabulario de la jerga informativa que George Orwell presenta en su consternador 1984, un vocabulario con términos como "doblepensamiento" y "pensamiento criminal".  Al poner el pensamiento grupal junto a esas palabras orwellianas, me doy cuenta de que el pensamiento grupal adquiere una connotación invidiosa.  La invidencia es intencionada.  El pensamiento de grupo se refiere a un deterioro de la eficiencia mental, la prueba de realidad y el juicio moral que resulta de las presiones del grupo.
Acciones de corazón duro por parte de grupos de cabeza blanda
    Al principio me sorprendió hasta qué punto los grupos de los fiascos que he examinado se adherían a las normas de grupo y a las presiones hacia la uniformidad.  Al igual que en los grupos de ciudadanos corrientes, una característica dominante parece ser la de permanecer leal al grupo, ateniéndose a las decisiones con las que el grupo se ha comprometido, incluso cuando la política funciona mal y tiene consecuencias imprevistas que perturban la conciencia de los miembros.  En cierto sentido, los miembros consideran que la lealtad al grupo es la forma más elevada de moralidad. Esa lealtad exige que cada miembro evite plantear cuestiones controvertidas, cuestionar los argumentos débiles o llamar la atención sobre el pensamiento blando. 
    Paradójicamente, los grupos de cabeza blanda suelen ser extremadamente duros con los grupos externos y los enemigos.  Al tratar con una nación rival, a los responsables políticos que integran un grupo afable les resulta relativamente fácil autorizar soluciones deshumanizadoras, como los bombardeos a gran escala.  Es poco probable que un grupo afable de funcionarios del gobierno se ocupe de las cuestiones difíciles y controvertidas que surgen cuando se discuten las alternativas a una solución militar dura.  Tampoco se inclinan los miembros a plantear cuestiones éticas que impliquen que este "buen grupo nuestro, con su humanitarismo y sus elevados principios, podría ser capaz de adoptar un curso de acción inhumano e inmoral".
    Cuanto mayor sea la amabilidad y el espíritu de cuerpo entre los miembros de un grupo interno de elaboración de políticas, mayor será el peligro de que el pensamiento crítico independiente sea sustituido por el pensamiento de grupo, que probablemente dará lugar a acciones irracionales y deshumanizadoras dirigidas contra grupos externos.
Janis definió ocho síntomas del pensamiento de grupo:
1) Una ilusión de invulnerabilidad, compartida por la mayoría o todos los miembros, que crea un optimismo excesivo y anima a asumir riesgos extremos.
2) Esfuerzos colectivos de racionalización para descartar las advertencias que podrían llevar a los miembros a reconsiderar sus supuestos antes de volver a comprometerse con sus decisiones políticas pasadas.
3) Una creencia incuestionable en la moralidad inherente del grupo, que inclina a los miembros a ignorar las consecuencias éticas o morales de sus decisiones.
4) Una visión estereotipada de los líderes enemigos como demasiado malvados para justificar auténticos intentos de negociación, o como demasiado débiles y estúpidos para contrarrestar cualquier intento arriesgado de vencer sus propósitos.
5) Presión directa sobre cualquier miembro que exprese argumentos sólidos contra cualquiera de los estereotipos, ilusiones o compromisos del grupo, dejando claro que este tipo de disidencia es contraria a lo que se espera de todos los miembros leales.
6) Autocensura de las desviaciones del aparente consenso del grupo, que refleja la inclinación de cada miembro a minimizar para sí mismo la importancia de sus dudas y contraargumentos.
7) Una ilusión compartida de unanimidad respecto a los juicios que se ajustan a la opinión mayoritaria (en parte, resultado de la autocensura de las desviaciones, aumentada por la falsa suposición de que el silencio significa consentimiento).
8) La aparición de autoproclamados guardianes de la mente, miembros que protegen al grupo de la información adversa que podría romper su complacencia compartida sobre la eficacia y la moralidad de sus decisiones.
Es relativamente fácil identificar los errores de pensamiento, proceso y toma de decisiones en retrospectiva. Mucho más difícil es idear recomendaciones que ayuden a evitar que se repita la historia. Afortunadamente, el Dr. Janis proporciona un conjunto de prescripciones que he encontrado útiles a lo largo de mi carrera, y que pueden aplicarse fácil y eficazmente en casi cualquier entorno de toma de decisiones en grupo.  Proporciona el siguiente contexto para su plan de tratamiento:
    Mis dos conclusiones principales son que, junto con otras fuentes de error en la toma de decisiones, es probable que el pensamiento grupal se produzca dentro de pequeños grupos cohesionados de responsables de la toma de decisiones y que los efectos más corrosivos del pensamiento grupal pueden contrarrestarse eliminando el aislamiento del grupo, las prácticas de liderazgo demasiado directivas y otras condiciones que fomentan el consenso prematuro.  Quienes se tomen en serio estas conclusiones probablemente descubrirán que el poco conocimiento que tienen sobre el pensamiento grupal aumenta su comprensión de las causas de las decisiones grupales erróneas y, a veces, incluso tiene cierto valor práctico para evitar fiascos.
Tal vez una medida que podría tomarse para evitar que se repitan los "fiascos" de la política de salud pública que caracterizan la respuesta nacional y mundial a la crisis del COVID sea ordenar la formación del liderazgo del Servicio Ejecutivo Superior (de forma parecida a como se hace en el Departamento de Defensa), y en particular del liderazgo del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EEUU. Tanto si esto se convierte en política gubernamental como si no, a continuación se exponen los nueve puntos clave que cualquiera de nosotros puede aplicar al tratar de evitar el pensamiento grupal en los grupos en los que participamos.
Es relativamente fácil identificar los errores de pensamiento, proceso y toma de decisiones en retrospectiva. Mucho más difícil es idear recomendaciones que ayuden a evitar que se repita la historia. Afortunadamente, el Dr. Janis ofrece una serie de prescripciones que me han resultado útiles a lo largo de mi carrera, y que pueden aplicarse fácil y eficazmente en casi cualquier entorno de toma de decisiones en grupo.  Proporciona el siguiente contexto para su plan de tratamiento:
    Mis dos conclusiones principales son que, junto con otras fuentes de error en la toma de decisiones, es probable que el pensamiento grupal se produzca dentro de pequeños grupos cohesionados de responsables de la toma de decisiones y que los efectos más corrosivos del pensamiento grupal pueden contrarrestarse eliminando el aislamiento del grupo, las prácticas de liderazgo demasiado directivas y otras condiciones que fomentan el consenso prematuro.  Quienes se tomen en serio estas conclusiones probablemente descubrirán que el escaso conocimiento que tienen sobre el pensamiento grupal aumenta su comprensión de las causas de las decisiones grupales erróneas y, a veces, incluso tiene cierto valor práctico para evitar fiascos.
Nueve acciones para evitar el pensamiento grupal
    1) El líder de un grupo de formación de políticas debe asignar el papel de evaluador crítico a cada miembro, animando al grupo a dar prioridad a ventilar las objeciones y las dudas.  Esta práctica debe reforzarse con la aceptación por parte del líder de las críticas a sus propios juicios, a fin de disuadir a los miembros de que suavicen sus desacuerdos.2) Los líderes de la jerarquía de una organización, al asignar una misión de planificación política a un grupo, deben ser imparciales en lugar de manifestar sus preferencias y expectativas desde el principio.  Esta práctica requiere que cada líder limite sus exposiciones a declaraciones imparciales sobre el alcance del problema y las limitaciones de los recursos disponibles, sin defender propuestas específicas que le gustaría que se adoptaran.  Esto permite a los conferenciantes la oportunidad de desarrollar una atmósfera de investigación abierta y de explorar imparcialmente una amplia gama de alternativas políticas.
    3) La organización debe seguir habitualmente la práctica administrativa de crear varios grupos independientes de planificación y evaluación de políticas para trabajar en la misma cuestión política, cada uno de los cuales lleva a cabo sus deliberaciones bajo un líder diferente.
    4) A lo largo del periodo en el que se estudia la viabilidad y la eficacia de las alternativas políticas, el grupo de elaboración de políticas debería dividirse de vez en cuando en dos o más subgrupos para reunirse por separado, bajo diferentes presidentes, y luego reunirse para resolver sus diferencias.
    5) Cada miembro del grupo de elaboración de políticas debe discutir periódicamente las deliberaciones del grupo con asociados de confianza de su propia unidad de la organización e informar de sus reacciones.
    6) Hay que invitar a cada reunión, de forma escalonada, a uno o más expertos externos o colegas cualificados de la organización que no sean miembros principales del grupo de elaboración de políticas, y animarles a que cuestionen las opiniones de los miembros principales.
    7) En todas las reuniones dedicadas a evaluar las alternativas políticas, debe asignarse a al menos un miembro el papel de abogado del diablo.
    8) Siempre que la cuestión política implique las relaciones con una nación u organización rival, debe dedicarse un bloque de tiempo considerable (tal vez una sesión entera) a examinar todas las señales de advertencia de los rivales y a construir escenarios alternativos de las intenciones de éstos.
    9)    Después de alcanzar un consenso preliminar sobre lo que parece ser la mejor alternativa política, el grupo de elaboración de políticas debería celebrar una reunión de "segunda oportunidad" en la que se espera que cada miembro exprese tan vívidamente como pueda todas sus dudas residuales y que vuelva a pensar en toda la cuestión antes de tomar una decisión definitiva.
Autor
    Robert Malone
    Robert W. Malone es médico y bioquímico. Su trabajo se centra en la tecnología del ARNm, los productos farmacéuticos y la investigación sobre la reutilización de medicamentos. Puedes encontrarlo en Substack y Gettr.

Traducción realizada con la versión gratuita del traductor www.DeepL.com/Translator

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